供应链优化，就是通过业务策略去优化供应链，是对从需求到最终交付的全业务流程的优化。供应链优化一定是能够直接对库存与缺货/交付指标产生影响的优化，否则就是采购、生产、物流等业务环节的优化。供应链优化可以实现巨大的优化效益，相比单个业务环节的优化，优化效益是数量级的不同。
这是来自于实践的经验，这个数量级可能是一个数量级，更可能是两个数量级。我曾帮助一个企业半年降低库存十亿元，几乎不再缺货，采购成本还可以降低几个点；某备件业务优化案例：整体业务规模十亿元，年可以实现综合业务优化效益年三千万；为某设备企业设计新的产销协调计划体系，可以实现十亿元库存下降，采购成本降低2个点没有问题……在这些企业，如果用常规方法，能在采购、生产、物流等单个业务环节发掘出百万级别的优化空间，已经是非常大的优化了。（采购可能降本金额大，但是副作用也很大）。所以每一次供应链优化的效果和改进空间难以想象的大，自己都感动很震惊。

常见的供应链优化包括：改变运作模式（MTO、ATO、MTS等）、调整预测流程、改变安全库存策略、改变计划流程、变更存货不足的分配策略、调减品种数量等；供应链优化肯定是跨部门的：库存和交付的调整至少要涉及到销售部门，还有具体执行部门，计划肯定也要参与，所以每一次供应链优化基本上都是全链条的优化.

供应链优化为什么效果大？因为它直接影响库存和缺货/交付。此前我已说过，根据库存成本观，库存是企业最大的成本。很多行业，比如时尚行业、电子行业、生鲜农产品，谁能够控制库存谁就是赢家，所以实现库存降低是很大的改进。但是库存是一个非常综合的结果性指标，很多企业降成本是行家，要降库存就外行，任何因素都会影响库存，降库存就好像天狗吃月亮——无处下口的感觉. 

供应链优化效果大也是供应链特点使然。供应链各环节业务是环环相扣的，供应链上如果采取了一个错误决策，往往需要另一个或者多个错误决策去平衡弥补，所以错上加错导致了改进空间很大。这里有一个例子：某快消品企业，要求经销商做预测，总部汇总预测再调整。为了督促经销商把预测做准确，考核经销商预测准确率，规定经销商实际拿货超过预测30%偏差就不发货。实际业务中经销商预测误差超过30%几乎是肯定的（准确率在20-70%之间），但总不能有需求不发货呀，所以这个制度执行得很不严格，于是总部又安排人来抽查这项制度的执行，这就是供应链策略的错上加错。根据供应链业务逻辑，其实只需要总部直接做预测就可以了。销售总部以及经销商没有必要每个月上上下下做预测收预测，300多个经销商做预测，预测收集处理工作量是巨大的；经销商也不会因为要操纵预测准确率而提升库存水平，也不会出现预测偏差大而拿不到货的情况。这个优化有多大呢？单纯从人工来说就能省不少。  

供应链优化，也是没有副作用的优化。不像采购降本经常会导致质量和交付问题，物流成本降低可能会导致响应时间变长等等，供应链优化不会有任何副作用，总的说来，库存降低，缺货也会减少，对各个方面都是优化。所以供应链优化是皆大欢喜的优化。  

很多企业还没有理解供应链的概念，没有供应链整体的业务逻辑框架，所以也就无法实施供应链优化，无从体验供应链优化的巨大效果。在这方面，国内企业还需要好好修炼。